Natürlich folgt nicht aus jedem Schritt der Gegenwehr die Spaltung der Belegschaft. Es wäre auch falsch, diese schlicht auf „Anstiftung“ seitens des Managements zurückzuführen. Es muss eigenständige Ängste und Stimmungen geben, ansonsten würden sich Teile der Belegschaften kaum gegen ihre Kollegen mobilisieren (lassen). Nur wenn beides in Rechnung gestellt wird – gezieltes Vorgehen der Vorgesetzten und der eigenlogische Humusboden in der Belegschaft – können gewerkschaftlich Aktive im betrieblichen Stellungskrieg erfolgreich sein. Klar ist: Sie selbst beeinflussen durch ihr strategisches Vorgehen, wie sich die Auseinandersetzungen entwickeln. Unser Fallbeispiel zeigt das gut.
(Dieser Artikel ist eine Fortsetzung des Artikels im Boxring)
Im Fall des Werkzeugbauers Maditek ging die Organisierung von einem kleinen Kreis hoch motivierter Aktiver aus. Er traf auf ein strategisch agierendes Management, das wirtschaftliche Optimierungsprozesse im Rahmen eines ChangeManagement-Prozesses (Kotter 2015) durchzusetzen suchte. Den Rahmen der Organisierung bildete ein eigensinniges betriebliches Herrschaftsregime. Dessen genaues Verständnis wurde zur Bedingung nicht nur erfolgreicher Organisierung, sondern ebenfalls für die Abwehr geschickter AG-Gegenwehr und Spaltungsversuche. Von zentraler Bedeutung bei Maditek ist die Firmenphilosophie des „unternehmerischen Denkens“, zu dem das Management die Beschäftigten permanent anhält. Nicht das Management, sondern die Kunden bzw. der Markt seien Arbeitgeber, jeder Beschäftigte müsse daher kundenorientiert denken. Dieser ideologische Kitt soll positiv einbinden, die Beschäftigten von vornherein dazu bringen mit den Augen des Unternehmens zu sehen. Aber: Dabei handelt es sich nicht um das Gegenteil von rabiaten antigewerkschaftlichen Methoden, sondern um ein komplementäres Instrument, das subtil autonome Interessenvertretung verhindern soll. Ein Resultat war eine „ideologische Vergemeinschaftung“, die von vornherein Spaltungslinien innerhalb der Belegschaft anlegte. Denn natürlich ging diese Anrufung als „Beutegemeinschaft in rauer Marktsee“ nicht spurlos an den Kollegen vorbei.
Durch die Widersprüche des Managementhandelns und permanente Flexibilitätsanforderungen entstanden dennoch Unzufriedenheiten in der Belegschaft, an die der spätere Aktivenkreis anknüpfen konnte. Allerdings verlangte das ein strategisches Vorgehen und auf mittlere Dauer angelegte Organisierungsarbeit. Zum strategischen Vorgehen gehörten u.a. eine genaue Beobachtung der Geschäftsführung und deren Rückhalt in der Belegschaft. Dabei griffen sie u.a. auf Werkzeuge des „Organizings“ zurück: Sie suchten Kontakte zu Meinungsführern in möglichst allen Arbeitsbereichen, um dort Verbündete zu haben. Das taten sie im Wissen, dass auch die AG-Seite in den meisten dieser Bereiche eigene „Botschafter“ pflegte. Gemeinsam mit anderen Unzufriedenen bauten sie einen breiteren Aktivenkreis auf, der sich regelmäßig traf. Im Zuge der weiteren Auseinandersetzungen erweiterten die Aktiven ihr Netzwerk auch über den Betrieb hinaus, indem sie mit anderen Gewerkschaftsaktiven und kritischen Wissenschaftlern den Austausch suchten. Ein Schritt, der auf kleiner Stufenleiter weitere strategische Kapazitäten schaffen sollte.
Diese Schritte sollten sich im Laufe der Zeit bewähren. Denn die Auseinandersetzung mit dem Management begann sofort, wenngleich zunächst ohne große Eskalation. Die Betriebsratswahl etwa hatte es nicht torpediert, sondern ihr nahestehende Beschäftigte zur Kandidatur ermutigt. Das Ergebnis war ein gemischtes Gremium. Für die gewerkschaftlich Aktiven stellte sich nunmehr die Aufgabe, dort Mehrheiten für eine eher gegenmachtorientierte Linie zu finden. Das ist allerdings nur ein Beispiel für subtile Gegenwehr des AG. Es folgten Kooptationsversuche, Disziplinierungen (Zuweisung schlechterer Arbeitsplätze) und ein andauernder Versuch, Teile der Belegschaft gegen den neuen Betriebsrat aufzuwiegeln. Eine neue Eskalationsstufe war schließlich eine Unterschriftensammlung gegen den Betriebsrat, zu dem die Geschäftsführung einen ihr zugewandten Kollegen anregte. Erfolgreich bestehen in all diesen Auseinandersetzungen konnten die Aktiven nur aufgrund ihrer nachhaltigen Vertrauenspflege: sich mit den Kollegen abstimmen und über Meinungsführer die Propaganda der Geschäftsführung widerlegen.
Ein aufwendiger und zermürbender Stellungskrieg entwickelte sich, in dem es den Aktiven schließlich gelang, einige gute Betriebsvereinbarungen auszuhandeln – Erfolgsbeispiele, auf die in weiteren Auseinandersetzungen immer wieder verwiesen werden konnte. Als größter Erfolg gilt einem der Aktiven allerdings etwas anderes. Versuchte die Geschäftsführung im Rahmen des Change Managements, ihre „Kultur der Flexibilität“ weiter voranzutreiben, gelang es den Gewerkschaftern hier einen „Moment der Gegenhegemonie“ zu schaffen: Infolge der langen Auseinandersetzung und der kleinen Erfolgsbeispiele veränderte sich die betriebliche Alltagskultur. Für eine größere Zahl von Kollegen wurde es normal, Anfragen der Geschäftsführung nach Wochenendarbeit o.ä. abzulehnen. Dies führte allerdings zu einem neuen Eskalationsschritt. Das Management ging nun zum offenen Union Busting über, arbeitete mit einem Beratungsunternehmen zusammen und initiierte schließlich einen betriebswirtschaftlichen Umstrukturierungsprozess, durch den es den unliebsamen Betriebsrat loswerden möchte – mit offenem Ergebnis.
Was tun? Strategische Handlungsmöglichkeiten
Bisher fehlen solide sozialwissenschaftliche Befunde, die das Ausmaß gewerkschaftsfeindlicher Arbeitgeberstrategien einerseits, ihre Verwobenheit mit normalen Managementstrategien (z. B. des so genannten Change Managements) andererseits aufklären. Wir können dennoch davon ausgehen, dass die Arbeitgeberseite in den seltensten Fällen völlig spontan und unbedacht reagiert. Wie auch immer sie entwickelt wird – mit Hilfe von Experten oder eher aus dem „gesunden Menschenverstand“ heraus –, es handelt sich um strategisches Handeln der Geschäftsleitungen. Bestehen können Belegschaften unseres Erachtens darin nur, wenn sie ebenso strategisch vorgehen.
Dazu gehört ein ganzheitliches Verständnis des Vorgangs: Was wir beobachten können, sind betriebliche Stellungskriege, in denen es zwar manchmal auf schnelle Bewegungen ankommt (Fehler des Gegenübers ausnutzen, Angriffe abwehren), in denen es aber grundsätzlich darum geht, ein handlungs- und mehrheitsfähiges Bündnis in den Belegschaften zu schmieden und aufrecht zu erhalten. Arbeitgeberangriffe versuchen das i. d. R. auf vier Wegen zu verhindern: 1. durch die Verängstigung der Kollegen; 2. durch die Verbreitung von Hoffnungslosigkeit; 3. durch die aktive Spaltung; 4. durch die Diskreditierung der Aktiven.
Wie im Boxring entscheidet nur selten der eine Schlag, sondern es sind viel Beinarbeit, Standfestigkeit und zahlreiche strategische Angriffe nötig. Das strategische Handlungsvermögen betrieblicher Aktiver, das im Wechselspiel mit unterstützenden Hauptamtlichen zu entwickeln ist, entscheidet über Sieg und Niederlage. Entscheidende Grundlage des Erfolges ist daher ein möglichst breit in der Belegschaft vernetzter Kreis von Aktiven, der sich vertraut und unterstützt. Er sollte sich darum bemühen, seine Verankerung in der gesamten Belegschaft kontinuierlich auszubauen. Dieser Kreis hat gleichzeitig zwei Rollen zu erfüllen: Als ‚Organisierer’ müssen die Aktiven die Belegschaft zusammenbringen, sie ermutigen, Austausch ermöglichen; als ‚Leader’ müssen sie vorbildhaft vorangehen und für das Erreichen der gemeinsamen Ziele sorgen (Staples 2004: 27f). Zusammengehörigkeit über Differenzen und Spaltungen hinweg zu stiften ist möglich, indem sie (niedrigschwellige) kollektive Aktionen anregen, Räume der Verständigung mit dem weiteren Kreis an Sympathisanten in der Belegschaft schaffen und gemeinschaftsstiftende Symbole nutzen.
Die betrieblichen Ziele sind strategisch zu wählen: Sie müssen realistisch sein und an Ungerechtigkeitswahrnehmungen anknüpfen, die in der Breite der Belegschaft geteilt werden. Kleine, aber rasche Erfolge sichern den Rückhalt und die Standfestigkeit des Aktivenkreises. Diese oder Erfolge aus anderen Betrieben des gleichen Arbeitgebers können der Rohstoff für „Legenden“ sein, die zeigen, dass man sich gegenüber dem Arbeitgeber durchsetzen kann. Auf sie kann im Zuge weiterer Auseinandersetzungen immer wieder verwiesen werden: „Erfolge sind machbar!“ Dabei ist darauf zu achten, dass die Auseinandersetzungen in der (Betriebs-) Öffentlichkeit nicht als ein Grabenkampf zwischen GF und renitentem Aktivenkreis wahrgenommen, sondern als ein Konflikt für oder gegen eine Verbesserung der Lohn- und Arbeitsbedingungen im Interesse der gesamten Belegschaft gerahmt wird. Das ist voraussetzungsvoll. Aktive dürfen sich nicht von der Mehrheit – oder zumindest einer großen Minderheit – ihrer Kollegen isolieren lassen. Positiv formuliert: Vertrauensarbeit und permanenten Rückkopplung sind das A und O im Ring. Sie schafft Deckung und Schlagkraft zugleich.
Um die Rollen als ‚Organisierer’ und ‚Leader’ ausfüllen zu können, ist es wichtig, dass sich dieser Kreis als ein „lernendes Zentrum“ versteht. Regelmäßige Treffen, auf denen der Stand im betrieblichen Ringen um Hegemonie evaluiert, nächste Schritte entwickelt, klare Absprachen getroffen und Aufgaben auf möglichst viele Schultern verteilt werden, sichern dessen Handlungsfähigkeit. Ein realistischer Blick auf die Kräfteverhältnisse ist nötig: Dazu gehört ein klares Wissen über die Verteilung von Unterstützern, Gegnern und Entschlossenen in der Belegschaft (‚Mapping’) ebenso wie das Eingeständnis eigener Defizite (z. B. im Bereich sozialer Kompetenzen oder Wissenslücken). Gezielte Weiterbildung und Beratung erweitern die Handlungsfähigkeit des Aktivenkreises und sind die Grundlage für das Ausstrahlen von Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit in der Belegschaft.
Diesen Befähigungsprozess zu unterstützen ist eine wichtige Aufgabe von Hauptamtlichen und anderen außerbetrieblichen Akteuren. Damit deren Wissen, Kompetenzen und Aktionsrepertoire allerdings innerbetrieblich die Kräfteverhältnisse zugunsten des Aktivenkreises verschiebt, ist eine enge Verzahnung nötig. In der überbetrieblichen Vernetzung liegt eine Ressource, die in den meisten der untersuchten Fälle unterschätzt wurde. Sie ist wertvoll, weil sie das strategische Handlungsvermögen beträchtlich erweitert. Die Bereicherungen können von der betriebsnahen Bildungs- über die Öffentlichkeitsarbeit und Kontakte zu wichtigen „pressure groups“ bis hin zum Lernen von und mit Aktiven aus anderen Betrieben reichen.
Eine wichtige Aufgabe haben bei alledem die Hauptamtlichen, die dem Trainer in der Ecke gleichen. Sie ermuntern, machen Mut, geben strategische und taktische Tipps, versorgen die Aktiven mit Faktenwissen. Voraussetzung ist – ähnlich wie im Verhältnis zwischen Boxer und Coach – ein vertrauens- und respektvolles Verhältnis. Die Aktiven müssen manchmal zum eigenständigen Vorgehen ermuntert werden, insofern wirken Hauptamtliche zum Teil zwingend aktivierend. Das hat aber notwendig Grenzen – zwischen demokratisierender Aktivierung (Anregung zur Mündigkeit) und Aktivierungszwang liegt ein weites Feld. Umgekehrt ist sicher: Verfallen Hauptamtliche der Versuchung, stellvertretend für die Aktiven zu handeln, ist der Boxkampf vermutlich bereits in der ersten Runde verloren.
Dieser Artikel wurde von Thomas Goes und Marcel Thiel geschrieben und in der neusten Augabe der Zeitschrift „Z. Zeitschrift marxistische Erneuerung“ herausgegeben. Der zweite Teil des Artikels beschäftigt sich mit der Situation in Westdeutschland.
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